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任正非谈管理:“底薪+提成”已过时,用工荒给员工换套模式

时间:2019-09-17 22:09  阅读:4
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华为,在中国可谓家喻户晓。华为公司1987年注册成立,二三十年时间,迅速成长为具有国际影响力的知名公司。2017年,美国《财富》杂志发布的世界500强名单中,华为以亿美元营业收入进入世界前百强,排名第83位。

大家对华为的认知更多停留在“狼性精神”方面,其实,这只是华为管理精神的一支细流。华为留给企业管理领域的核心财富有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。

华为是如何从小公司成长为巨无霸的,听听华为老板任正非怎么说。

一:企业生存发展靠的不是人、不是技术、不是资金,而是管理进步。

1,,企业之间的竞争,说穿了是管理竞争。如果对方持续不断地管理进步,而我们不改进的话,就必定衰亡。

2,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。

3,某些公司基础很好,市场前景也不错,从某些意义上说并不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。

4,华为保持这么大一批高学历、高层次人才,其目的就是要理解、接受、消化先进的管理,要抓好管理,需要先理解管理。

5,华为公司打翻身仗就是要靠管理。管理太低下,人员浪费太大,重复劳动太多,这都是严峻的问题。这些问题都需要靠管理去解决。解决的好,效益翻一番是有希望的。

6,大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的。规模优势的基础是管理。规模化以后没有良好的管理,并不必然出现低成本。

7,只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。

二:管理变革虽然带来阵痛,但势在必行。

1,互联网技术进步,带来了技术的透明,缩短了企业间的差距。因此,未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。

2,在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。

3,我们要想在竞争中保持活力,就要在管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下,缩短流程,减少审批环节;要严格地确定流程责任制,充分调动中下层承担责任,在职权范围内正确及时决策。

4,把不能承担责任、不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。

5,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

底薪+提成的弊端

1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

3、员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心。

4、只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低。

5、一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职。

6、如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心。

解决方案:

那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,给员工加薪还不增加企业成本?实现员工价值和企业利益趋同呢?

一、KSF薪酬模式——成功关键因子,价值管理工具,适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位,直接影响着企业的发展。

所以做薪酬模式的激励性非常重要,为了避免高层占据高位不做事,我们必须抛弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配模式,要求员工拿出好的结果。

举例来说

一个服装连锁店店长,干了3年多了,每月薪资是5000元,加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右,业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。

平时店里他只会关注业绩,对门店费用和产品的报废率都不去管,在岗位呆久了,工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退,有时还向老板吐槽自己工资低,有一定负面情绪,也影响到了门店团队的工作热情。

要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手,要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己,也唯有如此,员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作!

于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革:

他的固定薪酬,会拿出一部分比例做宽带薪酬,找出其工作的K指标,设置平衡点(由历史数据得来,员工可老板都认可),在平衡点上:

1. 毛利润:每增加10000元,奖励31元;每减少10000元,少发25元;

2. 总产值:每多3000元,奖励元;每少3000,少发4元;

3. 报废率,每降,奖励,每上升,少发2元;

4. 及时交货率:每上升,奖励2元;每少,少发2元;

5. 员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250元;

6. .....

实行KSF薪酬模式之后:

1. 店长对业绩的关心空前增长,想尽各种办法增加门店销售利润;

2. 在想尽办法增加销售额的同时,也会更加注意节约成本;

3. 店长与店员之间关系更加和谐;

4. 员工流失率减少,老板说实行KSF之后,门店只走了1个人;

5. 员工工资拿的更多了,企业利润也提升了,双赢;

总结:想让优秀员工跟您干,必须打造良好的平台,还有给与他当前利益和长远利益,最重要的是培养他们经营思维,自负盈亏,让他们有做老板的概念,和老板一起齐心把企业做大,一起分钱,共同创富。


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任正非谈管理:“底薪+提成”已过时,用工荒给员工换套模式

华为,在中国可谓家喻户晓。华为公司1987年注册成立,二三十年时间,迅速成长为具有国际影响力的知名公司。2017年,美国《财富》杂志发布的世界500强名单中,华为以亿美元营业收入进入世界前百强,排名第83位。

大家对华为的认知更多停留在“狼性精神”方面,其实,这只是华为管理精神的一支细流。华为留给企业管理领域的核心财富有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。

华为是如何从小公司成长为巨无霸的,听听华为老板任正非怎么说。

一:企业生存发展靠的不是人、不是技术、不是资金,而是管理进步。

1,,企业之间的竞争,说穿了是管理竞争。如果对方持续不断地管理进步,而我们不改进的话,就必定衰亡。

2,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。

3,某些公司基础很好,市场前景也不错,从某些意义上说并不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。

4,华为保持这么大一批高学历、高层次人才,其目的就是要理解、接受、消化先进的管理,要抓好管理,需要先理解管理。

5,华为公司打翻身仗就是要靠管理。管理太低下,人员浪费太大,重复劳动太多,这都是严峻的问题。这些问题都需要靠管理去解决。解决的好,效益翻一番是有希望的。

6,大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的。规模优势的基础是管理。规模化以后没有良好的管理,并不必然出现低成本。

7,只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。

二:管理变革虽然带来阵痛,但势在必行。

1,互联网技术进步,带来了技术的透明,缩短了企业间的差距。因此,未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。

2,在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。

3,我们要想在竞争中保持活力,就要在管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下,缩短流程,减少审批环节;要严格地确定流程责任制,充分调动中下层承担责任,在职权范围内正确及时决策。

4,把不能承担责任、不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。

5,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

底薪+提成的弊端

1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

3、员工关注的只有营业额,至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素,员工不会关心。

4、只有少部分员工拿到的薪资是比较高的,大部分员工拿到的薪资较低。

5、一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点,员工就很容易离职。

6、如果大环境下业绩一般,那么公司内部工作氛围就会萎靡不振,员工很容易丧失信心。

解决方案:

那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,给员工加薪还不增加企业成本?实现员工价值和企业利益趋同呢?

一、KSF薪酬模式——成功关键因子,价值管理工具,适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位,直接影响着企业的发展。

所以做薪酬模式的激励性非常重要,为了避免高层占据高位不做事,我们必须抛弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配模式,要求员工拿出好的结果。

举例来说

一个服装连锁店店长,干了3年多了,每月薪资是5000元,加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右,业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。

平时店里他只会关注业绩,对门店费用和产品的报废率都不去管,在岗位呆久了,工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退,有时还向老板吐槽自己工资低,有一定负面情绪,也影响到了门店团队的工作热情。

要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手,要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己,也唯有如此,员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作!

于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革:

他的固定薪酬,会拿出一部分比例做宽带薪酬,找出其工作的K指标,设置平衡点(由历史数据得来,员工可老板都认可),在平衡点上:

1. 毛利润:每增加10000元,奖励31元;每减少10000元,少发25元;

2. 总产值:每多3000元,奖励元;每少3000,少发4元;

3. 报废率,每降,奖励,每上升,少发2元;

4. 及时交货率:每上升,奖励2元;每少,少发2元;

5. 员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250元;

6. .....

实行KSF薪酬模式之后:

1. 店长对业绩的关心空前增长,想尽各种办法增加门店销售利润;

2. 在想尽办法增加销售额的同时,也会更加注意节约成本;

3. 店长与店员之间关系更加和谐;

4. 员工流失率减少,老板说实行KSF之后,门店只走了1个人;

5. 员工工资拿的更多了,企业利润也提升了,双赢;

总结:想让优秀员工跟您干,必须打造良好的平台,还有给与他当前利益和长远利益,最重要的是培养他们经营思维,自负盈亏,让他们有做老板的概念,和老板一起齐心把企业做大,一起分钱,共同创富。


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